虽然有着年轻的面庞，但我也和同样年轻的建工环境一起走过了风雨兼程的三年。记得2007年，带着太多希冀也带着太多未知，在集团公司众多的二级公司中，她以三个亿的规模“庞然”而立，吸引了无数目光。而那时，我成为了建工环境投资管理部的一员。
尽管此前有过金融投资和管理咨询公司的工作经验，可当我看到厚达二百多页的特许经营协议时，我意识到，这将是个充满挑战的领域。集团公司决定从建安主业延伸到环保市政投资领域，作为从事投资管理的我来看，这是个英明而又需要足够魄力的转变。因为这转变，可以带来持续的繁荣，却更需要专业的投资管控，而这种管控需要颠覆从前的视角，“把每个项目当成20-30年可持续带来收益的金融产品来管理”，这或许对于集团公司和承载这一重任的建工环境来说，是最大的内在挑战。在这样的转变背景之下，内部的投资管理人才毕竟不多，而同时又熟悉这个行业的人更少，在熟悉和研究了一段时间项目资料和特许经营协议之后，我期待着深入一线的机会，我希望自己能为这样的战略转变提供一些价值。
2008年初，宜兴城镇污水处理一体化项目，是建工环境的第一场硬仗。从准备投标文件开始，投标、中标、注册宜兴建邦公司、逐个接收TOT污水处理厂，我都有幸全程参与。由于接收之前管理不善，这些TOT污水厂几乎不具备达标处理污水的能力，然而从接收之日起频繁而严格的环保监察却扑面而来，在短时间内，一边要进行复杂的恢复性改造工作，一边要想尽一切办法采取应急措施，保证改造完成之前，也能对污水进行达标处理；上游企业超标偷排污水的现象十分严重，令人猝不及防，这对于这些已经只能勉强维持运行的厂站来说，无疑是雪上加霜。在那段日子里，喊过苦、叫过累，病倒过、掉过泪，但没有人真正地停歇下来。尽管没有任何一个人的工作更轻松，但是，早晨依然有人会牺牲宝贵的睡觉时间来为大家煮粥，晚上回家再晚也有人准备好水等着门；平日有人会熨好大家的衣服，周末有人会为大家去采购生活用品；一旦有机会，就会一起准备一顿温馨的家宴。在宜兴建邦创立之初的半年里，我兼顾着参与投资、财务和市场的工作，作为我们这第一批挤在四室一厅的9人团队的成员之一，抱着“办法总比困难多”的信念，坚持着与团队成员共同努力将宜兴公司的运作推上了轨道。
紧接着，拓展已有水务基地规模和开拓新区域市场的任务又接踵而至，我回到了北京，带着一线工作的领悟开始了对每一个水务投资项目特点与共性的研究，并且在奉化项目上联合投资、财务和法务共同尝试了具有更高效率的水务投资新模式：通常BOT、TOT污水厂的投资模式是投资方支付污水厂的建设投资或资产转让款以获得污水厂20-30年的特许经营权，此次奉化项目规模1万吨/日，建设投资约为4000万元，然而该项目一方面因为引入了世界银行贷款而不能采用BOT、TOT模式，另一方面该项目所在的莼湖镇财政支付能力有限难以支持投资额4000万元的污水处理费，可该项目的建设投资除了世行贷款和政府自筹资金以外仍有1500万元的资金缺口，于是我们结合实际情况创新了投资模式——向当地政府支付1500万元买断该项目25年的委托运营权，污水处理费的单价在运营成本的基础上按1500万元投资每年7%收益溢价。新的投资模式，从业主方来看，既解决了弥补资金缺口的需要又能减轻其财政支付压力，从投资方来看，以较小的投资获得了运营规模的增长，并且不会因为财政支付能力有限而影响投资收益。这样的双赢模式，令我们成功地与奉化市取得了长期合作的意向——“十二五”期间奉化20万吨/日设计规模工业污水厂特许经营项目，这无疑是一次成功的尝试。
三年的调研分析和探索尝试，我对“水务资产”这类市政投资的金融属性、管控方式有了较为全面系统的掌握，也成为了投资管理部的一名主管，而如今的投资管理部作为核心部门之一，在大家的共同努力下，从投资事务的执行部门成长为了一个具有“产业研究、战略管理与规划、投资项目管理、子公司管理、董事会协理和环境咨询”等综合能力的决策支持部门。
年轻的建工环境中有着不少和我同样年轻的员工，她绿色的事业和蓬勃的生机，激励着年轻的热情，在期待的目光里，她成长为了拥有70万吨/日规模水务资产和土壤修复环保新兴领域资产的集团公司新兴板块主力，她不习惯张扬却依然掩饰不住光芒，2009年水业新锐企业、2010环境产业联盟20名核心企业之一，敏锐的市场不会错过任何一个如此努力的生命。或许她对于很多人来说依然充满着疑惑与不解，或许她的含苞待放让很多人难以释怀，可我知道她正站在拐角，酝酿着厚积薄发，请期待她的绽放。
投资管理部 杨馥榕